יש משפט שמנהלים שומעים שוב ושוב: אי אפשר לעשות את זה עכשיו. אין מספיק כוח אדם, התקציב מוגבל, הצוות שחוק, המערכת מיושנת, השוק קשה או שההנהלה עדיין אינה מגבה את המהלך. קודם נסדר את התנאים, אומרים לנו, ואז נוכל להשתנות.
לפעמים הטענה נכונה לחלוטין. יש שינויים שאי אפשר לבצע בלי כסף, אנשים או תשתית. הבעיה מתחילה כשאנחנו מניחים שיש רק שני מצבים: מצב שבו אי אפשר להשתנות, ומצב שבו כל התנאים כבר בשלים. כאילו בבוקר מסוים יגיע התקציב, האנשים יתפנו, ההתנגדויות ייעלמו ואז נוכל ללחוץ על כפתור גדול שעליו כתוב “שינוי”.
רבי יצחק עראמה, בעל “עקדת יצחק”, קורא אחרת את תהליך התשובה המתואר בפרשת ניצבים. התורה אינה מציגה מהלך פשוט שבו עם ישראל משלים תחילה את כל השינוי ורק לאחר מכן משתנה גם מצבו. התשובה והשיבה שזורות זו בזו. מתחילה תנועה מסוימת מצד האדם, בעקבותיה משתנה המציאות, ואז נפתחת בפניו האפשרות לתנועה עמוקה יותר.
בעל העקדה מתאר את תחילת התהליך כ”התחלת מה”. כאשר האדם נמצא בנקודת חולשה, הוא באמת אינו מסוגל לבצע מיד את “המעשה השלם”. אבל המסקנה איננה שאין טעם לפעול. דווקא מהמקום החלקי מתחיל הצעד הראשון. הוא אינו פותר את הכול, אבל משנה מעט את המצב. המציאות החדשה מאפשרת פעולה נוספת, וזו מייצרת אפשרות שלא הייתה קיימת קודם.
בסופו של התהליך האדם מסוגל לעשות דבר שבנקודת הפתיחה באמת לא היה בכוחו לעשות.
זו תובנה ניהולית חשובה, משום שהיא הופכת את היחסים הרגילים שבין יכולת לפעולה. אנחנו רגילים לומר: כשיהיו לי הכלים, אפעל. בעל העקדה מציע שלעתים דווקא הפעולה היא שיוצרת בהדרגה את הכלים.
מנהל מקבל צוות בינוני וחושב שרק אחרי שיגייס אנשים מצוינים יוכל לבנות תרבות של מצוינות. אבל ייתכן שאנשים טובים יותר יימשכו לארגון דווקא לאחר שתתחיל להיווצר בו תרבות כזאת. חברה אומרת שרק אחרי שיהיה אמון אפשר יהיה לתת לעובדים עצמאות. אלא שאמון נבנה פעמים רבות באמצעות מתן עצמאות מוגבלת, בחינת התוצאה והרחבה הדרגתית שלה. עובד מחכה לביטחון כדי לקחת אחריות, בעוד שלעתים הביטחון נוצר רק אחרי שלקח אחריות קטנה וגילה שהוא מסוגל לעמוד בה.
יש כאן חיבור מעניין לאריסטו. ב”אתיקה הניקומאכית” הוא מסביר שמידות אינן תכונות שאנחנו מחכים שיתבססו בתוכנו ורק אז מתחילים לפעול לפיהן. אדם נעשה אמיץ באמצעות פעולות אמיצות וצודק באמצעות פעולות צודקות. הפעולה אינה רק הביטוי של מי שכבר הפכנו להיות. היא חלק מהדרך שבה אנחנו נעשים כאלה.
ההיגיון הזה מתאים היטב גם לשינוי ארגוני. אפשר לקרוא לו שינוי ספירלי, בניגוד לשינוי ליניארי. במודל הליניארי מגדירים יעד, בונים את מלוא התוכנית, מגייסים את המשאבים ורק אז יוצאים לדרך. בשינוי ספירלי מניחים מראש שלא כל המשאבים, הידע והביטחון יהיו זמינים בהתחלה. תפקידו של הצעד הראשון הוא לא להיות גרסה מוקטנת של התוצאה הסופית, אלא לשנות את התנאים שבתוכם יתקבל הצעד הבא.
חוויתי זאת גם בניהול. בתקופה שבה לא היה ברור כלל אם אינראקטיב תירכש, עמדו מולנו במקביל כמה צרכים: לנהל היטב את התזרים והגבייה, להשקיע במוצרים חדשים כמו וידאו ולחזק את שכבת הניהול. היה קל להסתכל על כל הרשימה ולהרגיש שהכול חייב לקרות בבת אחת.
בפועל, אחד הצעדים החשובים היה דווקא ממוקד יותר. חיזקנו את הניהול הפיננסי ושינינו את דרך ההתנהלות סביב הכסף והתזרים. זה לא פתר באותו רגע את כל האתגרים, אבל הוא שינה את נקודת המוצא. נוצרה יותר שליטה, יותר בהירות ויכולת טובה יותר לקבל את ההחלטות הבאות. משם אפשר היה להתקדם גם למוצרים, לאנשים ולשלבים נוספים.
הלקח שנשאר איתי הוא ששינוי אינו תמיד אפס או אחד. לפעמים פעולה אחת אינה “השינוי”, אלא הדבר שמאפשר אותו.
אפשר לראות היגיון דומה גם בהחלטת בנק ישראל השבוע להוריד את הריבית ב-0.25 נקודת אחוז לרמה של 3.25%. זו הייתה הורדה שלישית ברציפות, לאחר הפחתות במאי וביולי. צעד של רבע אחוז אינו משנה ביום אחד את מצבם של משקי הבית והעסקים, אבל הוא משנה את סביבת ההחלטות: את עלות האשראי, את הציפיות ואת האופן שבו שחקנים בשוק בוחנים את הצעד הבא.
זה אינו אומר שכל שינוי צריך להיעשות בהדרגה. יש רגעים שבהם נדרשת החלטה חדה, ולעתים דווקא דחייה מדורגת רק מאריכה בעיה. החוכמה הניהולית היא להבחין בין מצב שבו הצעד הקטן הוא התחמקות מהחלטה גדולה, לבין מצב שבו הוא באמת בונה את היכולת לבצע אותה.
לכן השאלה החשובה אינה תמיד “איך מגיעים מכאן ליעד?”. לפעמים זו שאלה גדולה מדי, שמייצרת בעיקר תחושת חוסר יכולת. שאלה ניהולית מועילה יותר היא: מהו הצעד הקטן ביותר שאנחנו מסוגלים לבצע עכשיו, שישנה באופן ממשי את התנאים שבהם נקבל את ההחלטה הבאה?
חז"ל מלמדים שאלוקים פונה לאדם ואומר: “פתחו לי פתח כחודו של מחט, ואני אפתח לכם פתח כפתחו של אולם”. לא משום שדי בפתח הקטן, אלא משום שהפתח יוצר אפשרות שלא הייתה קיימת רגע קודם.
רבי יצחק עראמה אינו מציע להסתפק בהתקדמות חלקית, להפך. הוא מתאר תהליך שמגיע בסופו ל”מעשה השלם”. החידוש הוא שאסור לדרוש מן ההתחלה להיראות כמו הסוף.
מנהלים מחכים לעיתים לתנאים שיאפשרו להם לבצע את השינוי. אלא שהתנאים האלה אינם תמיד מגיעים מבחוץ. חלקם נוצרים תוך כדי התנועה.
שינוי אמיתי לא תמיד מתחיל ברגע שבו אנחנו מוכנים. לפעמים אנחנו נעשים מוכנים מפני שהסכמנו להתחיל.
כלי למנהל: מבחן הצעד הבא
לפני שינוי שהארגון דוחה כבר זמן רב, כדאי לשאול ארבע שאלות:
1. מה באמת חסר לנו? להפריד בין מגבלה אמיתית לבין הסבר שהפך להרגל.
2. מה אפשר לעשות כבר עכשיו? לבחור פעולה קטנה מספיק כדי להיות אפשרית, אבל משמעותית מספיק כדי לשנות את המציאות.
3. איזו יכולת הצעד הזה אמור לייצר? יותר אמון, מידע, תזרים, ניסיון, אנשים או חופש פעולה.
4. מה ייפתח אחריו? להגדיר מראש איזו החלטה נוכל לקבל אם הצעד הראשון יצליח.
המבחן אינו כמה קטן היה הצעד הראשון. המבחן הוא האם הוא שינה את נקודת המוצא של הצעד השני.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
