פרשת וילך מציגה רעיון מרתק דרך מצוות הקהל. אחת לשבע שנים, כל עם ישראל היה מתכנס בבית המקדש ושומע את דברי התורה מפי המלך. לא רק הגברים, לא רק מי שמבינים – אלא גם הנשים והטף. גם הילדים הקטנים, שלא תפסו עדיין את התוכן, היו חלק מהמעמד. רבי יצחק עראמה, מפרשני ספרד במאה ה־15, מסביר שהנוכחות הזו לא הייתה טכנית: עצם ההשתתפות הותירה בילדים רושם עז. כשהם גדלו, המסרים כבר היו מוכרים, נגישים וטבעיים יותר.
התמונה הזו מציעה תובנה ניהולית חשובה: גם בארגון, לא מספיק לדבר אל מי שכבר "מבין עניין". חשוב לחשוף את הצעירים, את העובדים החדשים, אפילו את מי שעוד לא לגמרי בקיאים במוצר או בתרבות – למעמדים הגדולים, לשפה הארגונית, לערכים. אולי הם לא יבינו הכל במעמד הראשון, אבל החוויה תעצב בהם תחושת שייכות ותקל על תהליכי ההטמעה בעתיד.
כאשר מעורבים עובדים זוטרים בתהליך הגדרת החזון והאסטרטגיה מההתחלה, רמת המחויבות וההבנה של המשמעות של האסטרטגיה הולכת ומתעצמת בקרב הצוות. לפי אריסטו, תבנית החיים הטובה מושגת באמצעות פעולה במידות של שלום, צדק והעשייה התכליתית. מעורבות מוקדמת של הצעירים לא רק מחזקת את ההטמעה בארגון לאורך זמן, אלא גם מכינה אותם להיות מנהלים אחראיים בעתיד: הם רוכשים יכולת שיפוט מוסרי, חומרי-מחשבה, והכרת תהליכים וחלוקה הוגנת של משאבים. כאשר הם מגיעים למטה השדרה הניהולית, הידע הזה מהווה בסיס לעמדת הנהגה שמקדמת שקיפות, שיתוף ודיאלוג מתמשך עם הצוותים השונים, והוא תורם לבניית תרבות ארגונית ברת-קיימא שנושא את החזון לאורך זמן.
ראיתי לא פעם חברות שמקיימות אירועים ארגוניים, ימי אסטרטגיה או הצגת חזון – ורק "השכבה הניהולית" משתתפת. לכאורה זה יעיל יותר, אבל בפועל זו החמצה: דווקא שיתוף העובדים הזוטרים והחדשים במעמדים הללו יוצר תחושת שייכות שממנה נבנית מחויבות אמיתית.
העיקרון הזה גם קיים מול משקיעים קטנים למול משקיעים גדולים, קראתי השבוע ראיון עם עידן וולס, מנכ״ל קבוצת דלק, אשר לדבריו ממש משקיע בקשר שלו עם עדכון של המשקיעים.
לדבריו, בתקופת השפל של הקבוצה מבחינה פיננסית, בעת משבר הקורונה, כשהעולם עצר מלכת ומחירי האנרגיה צנחו, היו מי שהאמינו וליוו את הקבוצה כל הדרך - והם גם הרוויחו בגדול. מאז אותה תקופה טיפסה מניית דלק ב־1,800% עד לשווי של כ־14 מיליארד שקל כיום. המוסדיים הצטרפו רק לאחר מכן.
"זה בא לידי ביטוי בשיחות שאנחנו מקיימים אחרי פרסום הדוחות, והדבר הזה בא לידי ביטוי עוד במקום נוסף. אם תראו את הנתונים שהבורסה מפרסמת כל שנה במסגרת 'הסוכן החכם' - איזה חברות הן החברות עם הכי הרבה עוקבים אחריהם, מי הכי הרבה חיפש את השמות שלהן בגוגל וכל החיפושים האלה - תראו את קבוצת דלק מדורגת בקביעות בצמרת החברות האלה. זה לא בכדי".
השקעה כזו מאפשרת בתקופות מורכבות אמון בהנהלה של החברה ויציבות יחסית לאורך זמן.
גם אני כמנכ״ל קיימתי לא פעם אירועים שמשלבים את ההורים, בני ובנות הזוג של העובדים באירוע חוויתי, ובו גם שיתפנו בהתקדמות החברה והאתגרים. קיבלנו פידבקים חיוביים על כך שהרגשנו בנוח לשתף ולעשות את זה כחלק מחוויה, והפידבקים הללו עודדו אותנו להשקיע יותר במפגשים חווייתיים מאשר ב״מתנות״ או חוויות טכניות כמו כרטיס להופעה, שאף שהוא נחמד, הוא לא בהכרח מחבר לארגון.
תרבות ארגונית לא מעבירים רק בהסברים – אלא בחוויות משותפות שמשאירות רושם גם על מי שעדיין לא מכיר את הארגון לעומק.
חוויות אינן תופסות מקום, הן מטעינות את המצברים שלנו, ממלאות אותנו בזיכרונות ומחזקות את הקשרים של העובדים והמשקיעים עם הארגון ומי שעומד בראשו.
זיו אלול הוא מנכ"ל חברת פארי, חברת טכנולוגיות בעולם הרפואה הדיגיטלית, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי ,ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
