אחד הכללים הראשונים שלומדים בעולם העסקי הוא שלא תמיד כדאי להמציא מחדש את הגלגל. אם חברה אחרת כבר מצאה דרך יעילה יותר למכור, למדוד, לשרת לקוחות או לבנות צוותים, אין סיבה להתעלם ממנה בשם המקוריות. להפך, אחד הכלים הניהוליים המקובלים הוא בנצ’מרקינג: ללמוד מן הטובים ביותר, להבין מה הופך אותם למצליחים ולבדוק מה ניתן לאמץ.
יש בכך היגיון כלכלי. אימוץ מודל שכבר הוכיח את עצמו מצמצם את אי־הוודאות ואת עלויות הניסוי. מנהלים ומשקיעים מעדיפים פעמים רבות מוצר או תהליך המזכירים משהו שכבר הצליח, משום שקל יותר להעריך את הסיכון ואת פוטנציאל ההצלחה.
אלא שהחיקוי נעשה מסוכן ברגע שבו מפסיקים להעתיק רק את השיטה ומתחילים להעתיק גם את המטרה.
השאלה הזאת עולה בפרשת שופטים, העוסקת בין היתר במינוי מלך. התורה מתארת מצב שבו יאמר העם: “אשימה עלי מלך ככל הגויים אשר סביבותיי”. הניסוח מעורר אי־נוחות: האם עם ישראל אמור לבנות את מערכות ההנהגה שלו באמצעות חיקוי העמים שסביבו?
רבי יצחק עראמה, בעל “עקדת יצחק”, מציע תשובה מפתיעה. הוא אינו רואה פסול בלמידה מאומות העולם בעניינים שבהם הניסיון האנושי יצר שיטה מועילה. אם חברות אנושיות למדו שמדינה זקוקה למנהיגות מרכזית, לחלוקת סמכויות ולמנגנון המכוון חלקים שונים אל טובת הכלל, אין סיבה לדחות את התובנה רק משום שאחרים גילו אותה לפנינו.
יש כאן תפיסה ניהולית מפוכחת: חכמה אינה מאבדת מערכה מפני שמישהו אחר גילה אותה קודם. ארגון המסרב ללמוד מן המתחרים בשם הרצון להיות “ייחודי” עלול לגלות שהייחוד שלו הוא דרך יקרה מאוד ללמוד דברים שאחרים כבר הבינו.
בעל העקדה מתאר את תפקיד המלך באמצעות מערכת שכל חלקיה פועלים בתחומם, אך זקוקים לגורם הרואה את התמונה הכוללת. האיברים בגוף, אנשי הבית או תושבי העיר אינם יכולים להסתפק בכך שכל אחד עושה את עבודתו היטב. מישהו צריך לכוון את הפעולות השונות אל הטוב המשותף, כך שהחלקים “ייעזרו זה מזה ולא יזיקו זה לזה”.
קשה לחשוב על הגדרה טובה יותר לתפקידה של הנהלה.
בכל חברה פועלים מנהלים מקצועיים בעלי יעדים שונים ולעיתים מנוגדים. המכירות מבקשות לצמוח במהירות, הכספים רוצים לצמצם סיכונים, הפיתוח דורש זמן ומשאבים ומשאבי האנוש מבקשים לשמור על העובדים ועל התרבות הארגונית. כל אחד מהם יכול להיות צודק מנקודת מבטו, ובכל זאת החברה כולה עלולה לקבל החלטה שגויה.
תפקידו של המנהל אינו לעשות את עבודתן של כל המחלקות, וגם לא לבחור תמיד בצד החזק ביותר. עליו לחבר בין המטרות החלקיות ולשאול מה משרת את טובת המערכת כולה.
כאן מתחבר בעל העקדה גם לרעיון שמציג אריסטו בפתח “האתיקה הניקומאכית”: כל פעולה ובחירה מכוונות אל טוב כלשהו, אבל יש מטרות שהן רק אמצעי למטרה גבוהה יותר. לא מספיק לדעת כיצד לבצע פעולה היטב; צריך לברר לשם מה היא מבוצעת.
זהו בדיוק הגבול שבעל העקדה מותח סביב החיקוי. אפשר ללמוד מאחרים כיצד לבנות מערכת יעילה, למדוד עובדים, לנהל מלאי, להפעיל מועדון לקוחות או להשתמש בבינה מלאכותית. אבל היעילות עצמה אינה יכולה להיות התכלית. אחרי שלמדנו כיצד האחרים פועלים, עדיין מוטלת עלינו האחריות להחליט מדוע אנחנו פועלים.
ארגונים רבים מחמיצים את ההבחנה הזאת. מתחרה מקים מחלקת חדשנות, וגם הם מקימים אחת. חברה מובילה משנה את המבנה הארגוני, וגם הם מחקים אותה. כולם מדברים על בינה מלאכותית, ולכן מופיעה במהירות “אסטרטגיית AI” בכל מצגת הנהלה. אין בכך בהכרח פסול; לפעמים השוק אכן למד דבר חדש. הבעיה מתחילה כאשר העובדה ש“כולם עושים את זה” הופכת להסבר מספק.
חיקוי שואל: מה הם עושים, ואיך נעשה אותו דבר?
למידה שואלת: מדוע זה עובד אצלם, ואיך נשתמש בעיקרון כדי לחזק את היתרון הייחודי שלנו?
ההבדל משמעותי. חברה יכולה להעתיק מוצר ולהישאר מאחור, מפני שהמוצר נולד מתוך מערכת אחרת של לקוחות, נכסים ויכולות. לעומתה, חברה המבינה את העיקרון שמאחורי הצלחת המתחרה יכולה לקחת אותו למקום חדש.
הדבר נכון גם לגבי מנהל העובר מארגון אחד לאחר ומנסה להביא עימו את כל מה שעבד במקום הקודם: מבנה הישיבות, שיטת המדידה, התרבות ואפילו האנשים. חלק מהדברים עשויים להצליח. אחרים ייכשלו, לא מפני שהיו שגויים, אלא משום שנולדו בהקשר אחר. מנהיגות אינה העתק־הדבק; היא היכולת להבחין בין עיקרון לבין הביטוי המסוים שלו.
רבי יצחק עראמה הולך שלב נוסף. לדעתו, הבעיה בבקשת המלך אינה הרצון להקים מערכת הנהגה הדומה לזו של עמים אחרים. זו “השלמות הראשונה” - התשתית ההכרחית לקיומה של חברה מתוקנת. אלא שעל גביה צריכה להיבנות קומה נוספת: מוסרית ורוחנית, המגדירה לשם מה מופעל הכוח כולו.
גם ארגון זקוק לשתי הקומות האלה. הקומה הראשונה היא מקצועיות: מוצר טוב, תהליכים יעילים, מדדים, טכנולוגיה ומשמעת ביצועית. בכל אלה כדאי ללמוד מן הטובים ביותר.
אבל את הקומה השנייה אי אפשר להעתיק. היא עונה על השאלות איזו חברה אנחנו רוצים להיות, מה לא נעשה גם אם הוא מקובל בענף, איזה ערך ייחודי אנחנו מביאים ללקוחות ואיזה סוג של אנשים אנחנו רוצים להצמיח בארגון.
אם כל מה שאנחנו עושים הוא “Best Practice”, ייתכן שאנחנו מנהלים היטב — אבל מישהו אחר עדיין מגדיר עבורנו מהו “Best”.
המבחן הניהולי מתחיל אפוא רגע לאחר הלמידה: האם אימצנו את הכלי, או שבלא לשים לב אימצנו גם את הגדרתו של האחר להצלחה? מנהל טוב אינו חושש לומר “את זה למדנו מאחרים”. יש בכך צניעות ובגרות. אך עליו לדעת לומר גם: “וזו הסיבה שבגללה אצלנו נעשה זאת אחרת”.
כי ייחוד אינו נוצר מסירוב להיות כמו כולם. הוא נוצר כאשר אנחנו יודעים במה נכון להיות כמו כולם - ובשביל מה אנחנו מוכרחים להיות יותר.
כלי למנהל: מבחן שלוש השאלות
לפני שמאמצים מודל מבחוץ, כדאי לשאול: מהו העיקרון העומד מאחוריו? האם הוא מתאים ללקוחות, לאנשים וליכולות שלנו? ואיזו מטרה שלנו הוא אמור לשרת? אם אין תשובה ברורה לשאלה השלישית, כנראה שלא מדובר בלמידה אלא בחיקוי.
הכלל פשוט: ללמוד מבחוץ, להתאים מבפנים ולקבוע את התכלית בעצמנו.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
