מנהלים משקיעים זמן ומשאבים בזיהוי איומים חיצוניים. הם מנתחים מתחרים, עוקבים אחר רגולציה, נערכים לטכנולוגיות חדשות ובוחנים ירידה בביקוש. לכל איום כזה אפשר בדרך כלל לתת שם, לאסוף עליו מידע ולבנות מולו תוכנית. אולם האיומים הקשים יותר לזיהוי אינם נמצאים בהכרח מחוץ לארגון, לעיתים הם כבר נמצאים בתוכו.
רבי יצחק עראמה מסביר שעקרונות המלחמה אינם עוסקים רק בעימות חיצוני, אלא גם במערכה שמתנהלת בתוך המערכת, ולעיתים בתוך תוכו של האדם.
האויב הפנימי מתעתע משום שהוא כמעט תמיד נשמע הגיוני. הוא יכול להופיע כאגו שמתקשה להודות בטעות, כפחד משינוי שמוצג כשמרנות אחראית, כמוצר שכבר איבד את עתידו אך הושקעו בו מיליונים, או כאינטרס של מחלקה שהפך בהדרגה חשוב יותר מן האינטרס של החברה כולה.
מנהל יכול להיות מסור מאוד למוצר שבנה במשך שנים ולכן להתקשות לראות שהשוק כבר עבר הלאה. מחלקה יכולה להגן בכנות על התקציב שלה, גם כאשר הארגון זקוק לו במקום אחר. הנהלה יכולה להמשיך להשקיע בפרויקט לא מפני שהיא מאמינה בו, אלא מפני שהודאה בכישלונו תחייב אותה להתמודד עם החלטות העבר.
בעולם הכלכלה ההתנהגותית מוכרת היטב תופעת “העלות השקועה”: הנטייה לאפשר למה שכבר השקענו להשפיע על החלטה שאמורה להתקבל לפי העתיד. כסף, זמן ומוניטין שכבר הוצאו אינם חוזרים, ובכל זאת דווקא משום שהשקענו כל כך הרבה, קשה לנו יותר לעצור.
כאן החיבור לאריסטו מעניין במיוחד. בספר השביעי של “האתיקה הניקומאכית” הוא עוסק בחולשת הרצון, במצב שבו אדם יודע בשכלו מה נכון לעשות ובכל זאת פועל אחרת משום שרצון, תשוקה או דחף גוברים ברגע ההכרעה. הבעיה אינה תמיד מחסור בידע. לעיתים אנחנו יודעים היטב מה נכון, והשאלה היא אם נהיה מסוגלים לפעול בהתאם.
במובן הזה, מנהיגות אינה נבחנת רק ביכולת לזהות את ההחלטה הנכונה, אלא גם ביכולת לקבל אותה כשהיא פוגעת באגו, במעמד או בסיפור שהמנהל עצמו סיפר לעובדים ולדירקטוריון.
בעל העקדה מציע שלושה מרכיבים למערכה מוצלחת: “דבר שפתיים”, “עצה” ו”גבורה”. שלושת המושגים האלה מתאימים כמעט אחד לאחד גם לישיבת הנהלה:
“דבר שפתיים” הוא היכולת להגדיר במדויק על מה נלחמים ומהו הניצחון. ארגונים רבים יוצאים למערכה לפני שהכריעו מה הם מבקשים להשיג. הם רוצים עוד לקוחות, יותר חשיפה ועוד פעילות, אבל אינם שואלים לאן כל אלה אמורים להוביל. בלי מטרה ברורה, קל מאוד לנצח בקרב הלא נכון.
“עצה” היא האסטרטגיה. אם רוצים לשנות תרבות ארגונית, לא מספיק להכריז עליה. צריך לבדוק אם התמריצים, התקציבים, המדדים ואופן קבלת ההחלטות אכן תומכים בהתנהגות המבוקשת. ארגון שאומר שהוא רוצה חדשנות אך מעניש כל כישלון קטן, מלמד בפועל את אנשיו להימנע מסיכון.
המרכיב השלישי, “גבורה”, הוא הקשה מכולם. זהו הרגע שבו צריך לבצע: לעצור פרויקט, להיפרד ממוצר אהוב, לוותר על שליטה, להקשיב לביקורת או להודות שהחלטה שעליה הגנו כבר אינה נכונה. חז”ל הגדירו “איזהו גיבור? הכובש את יצרו”. גם בחדר ההנהלה, גבורה נמדדת לא רק מול מתחרה אלא גם מול עצמנו.
יש רגע שבו הבעיה כבר אינה מחסור במידע, אלא היכולת לראות את מה שאנחנו מעדיפים שלא לראות. בלשון התפילה: “ותן בליבנו להבין ולהשכיל”. לפעמים הנתונים כבר מונחים על השולחן, אבל הלב עדיין מתקשה לקבל את המסקנה. דווקא שם מתחילה המלחמה הפנימית שעליה מדבר בעל העקדה.
ראיתי את זה גם בחיי המקצועיים. היו מצבים שבהם השקענו זמן, כסף ורגש במוצר וכבר הופיעו סימנים שהיה צריך לשנות כיוון. במקרה אחד הצלחתי להבין זאת בזמן ולקבל החלטה לעזוב. במקרה אחר, בדיעבד, כנראה העדפתי שלא לראות מספיק את הסימנים. זה אחד הלקחים שאני לוקח גם אל חודש אלול: חשבון נפש אמיתי אינו מסתכם בזיהוי הטעות, אלא מחייב גם החלטה מה עושים אחרת מכאן.
הדילמה הזאת מקבלת ביטוי מעניין גם בשוק הביטוח. הסוגיה של הנחות זמניות בביטוחי חיים ממחישה כיצד “האויב הפנימי” יכול לפעול גם ברמת קבלת ההחלטות של הצרכן. מחיר התחלתי נמוך מושך את תשומת הלב בהווה, בעוד העלות העתידית נתפסת כרחוקה ופחות מוחשית. אלא שבביטוח חיים, האפשרות לעבור בעתיד למבטח אחר אינה תמיד פשוטה. הגיל והמצב הבריאותי עלולים להשתנות, ולכן למחיר ארוך הטווח יש משמעות מיוחדת.
זו דוגמה ברורה למה שמכונה “העדפת ההווה”: הנטייה לתת משקל יתר לתועלת מיידית ולהמעיט בערכה של עלות עתידית. גם ארגונים עושים זאת. יעד הרבעון הנוכחי מנצח השקעה שתבשיל בעוד שלוש שנים, הימנעות משיחה קשה היום יוצרת בעיה גדולה יותר בעוד חצי שנה, ושיפור מיידי במדד מסוים עלול לבוא על חשבון הקשר ארוך הטווח עם הלקוח.
כאן האחריות הניהולית נעשית כפולה. השאלה אינה רק אם הפעולה חוקית, מקובלת או יעילה בטווח הקצר, אלא אם מנגנון התמריצים גורם לארגון ולעובדיו לעשות את הדבר הנכון גם כשהפיתוי המיידי מושך לכיוון אחר.
בעל העקדה אינו מציע לחסל את הכוחות הפנימיים. שאפתנות, תחרותיות, כסף, מעמד והרצון להצליח אינם אויבים כשלעצמם. ארגון זקוק להם. השאלה היא מי מנהל את מי. האם הרווח משרת את התכלית, או שהתכלית כבר הפכה להסבר שנועד להצדיק את הרווח? האם המדדים משרתים את החברה, או שהחברה פועלת כדי לשרת את המדדים?
אולי לכן התורה אינה אומרת “אם תהיה מלחמה”, אלא “כי תצא למלחמה”. יש מאבקים שאי אפשר לפתור באמצעות מודעות בלבד. מגיע רגע שבו צריך לזהות את ההרגל, האינטרס או הפחד שהשתלטו על המערכת, לתת להם שם ולקבל החלטה שמחזירה אותם למקומם הנכון.
המבחן הגדול של מנהל אינו רק אם הוא יודע להוביל את אנשיו מול איום מבחוץ. הוא נבחן ביכולת לזהות את הרגע שבו האיום כבר נמצא בתוך הארגון, ולעיתים אפילו בכיסא שלו.
מתחרה חיצוני יכול לקחת מן החברה לקוחות או נתח שוק. אויב פנימי מסוכן יותר: הוא יכול לגרום לה להמשיך להצליח במדדים שלה, ובאותו זמן לשכוח לשם מה היא קיימת.
כלי למנהל: מבחן המלחמה הפנימית
לפני ישיבת ההנהלה הקרובה כדאי לבחור החלטה אחת משמעותית שהארגון מתקשה לקבל ולבחון אותה בארבע שאלות:
* מהו הניצחון? האם אנחנו יודעים להגדיר את התוצאה שאנחנו באמת מבקשים, ולא רק את הפעילות שאנחנו רוצים להגדיל?
* מהו האויב הפנימי? איזה אגו, אינטרס, פחד, הרגל או השקעת עבר עלולים להטות את ההחלטה?
* מה היינו מחליטים אילו היינו מתחילים היום מאפס? השאלה הזאת מסייעת לנטרל את כוחן של העלויות שכבר שקעו.
* איזו גבורה ניהולית נדרשת עכשיו? מהי הפעולה שאנחנו כבר יודעים שנכון לבצע, אבל עדיין מתקשים לעשות?
“דבר שפתיים, עצה וגבורה” הם גם שלושה מבחנים למנהיגות: להגדיר ביושר את המטרה, לבנות דרך שתואמת אותה ולהיות אמיץ מספיק לבצע, גם כשהאויב שאותו צריך לנצח נמצא בתוכנו.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
