בכל האקזיטים הגדולים של השנים האחרונות תמצאו משפט שחוזר שוב ושוב: “היתרון שלנו הוא מבנה שטוח, אין אצלנו בוס.” ההתרפקות על “ארגון נטול היררכיות” הופכת לאחד הדגלים האופנתיים ביותר בהיי־טק הישראלי, ובצדק.
אולם גם את היתרון הגדול הזה צריך לבנות בהתאמה למערכת ולאנשים.
השבוע, כשנעמיק בפרשה, נגלה שהרעיון הזה קיבל כבר אז ביקורת צולבת מפרשת קרח ומהוגה יהודי שנשמע כמו יועץ ארגוני עכשווי.
קורח נעמד מול משה ואהרון עם סיסמת הקואופרטיב הראשונה: “כִּי כָל־הָעֵדָה כֻּלָּם קְדֹשִׁים”. במילים אחרות: אם כולנו שווים וקדושים, למה שרק שניים “ישבו במגדל השן” של ההנהגה? לכאורה טיעון דמוקרטי מושלם. אבל רבי יצחק עראמה, בעל עקידת יצחק (ספר עיון פילוסופי שנכתב בספרד של המאה ה-15), חושף את הכשל הלוגי-ניהולי החבוי בפופוליזם השוויוני. הוא כותב כך בשער ע״ח, בתוך דיונו במרד קרח:
“אף כי כולם קדושים בעצם נשמתם,
אין השׁוויון בַּקְּדוּשָׁה מחייב
שיהיו כל הכוחות וכל המלאכות שווים;
החכמה האלוהית חלקה תפקיד לכל אחד –
לכהן במקדש, ללוי בשירו ולישראל בעבודתו.”
ובתרגום ניהולי פשוט לזמננו: שוויון ערך לא שווה לשוויון תפקיד. כולם בני-אדם בעלי כבוד זהה, אבל החברה (או “החכמה האלוהית”, בהקבלה למנהיגות הרוחנית) דורשת חלוקת אחריות מדויקת. התעלמות מהבדלי תפקיד לא יוצרת צדק, אלא בדיוק להפך – היא מייצרת כאוס.
הנה שלושה כללי-ביצוע שמחלקת משאבי האנוש שלכם יכולה לרשום ״בתקנון החברה״ :
1. הפרידו מילולית בין כבוד לסמכות
בפגישות צוות חשוב לומר בקול: “לכולנו יש זכות דעה, אך לא לכולנו זכות חתימה”. כשהמשפט הזה מובהר, הנוכחים מפסיקים לבלבל הערכה אישית עם סמכות ניהולית.
2. שמרו על היררכיה אינטליגנטית
ההיררכיה טובה כשמקפידים להתאים חוזקה לתפקיד. מתכנת שנגרר למכירות כי “כולם עושים הכול” יפגע באיכות המוצר כי לא יהיה מי שיפתח ויתקן באגים ולכן צריך שיהיה customer success או support engineer . דווקא גבולות מוגדרים חוסכים שחיקה וטעויות.
3. טקסי הכרה חוצי-דרג
כדי שלא להידרדר לצדקנות של “בכירים מתנשאים”, חייבים לייצר במה קבועה להצגת הישגי עובדים והשפעה שלהם בישיבות הנהלה או ימי אסטרטגיה .
כך נשדר את המסר של רבי יצחק עראמה: כולנו קדושים, רק שלכל קדושה יש תחום.
לא במקרה סיסקו, נטפליקס ואפילו סטארט-אפים ישראליים בתהליכי צמיחה מחזירים בעשור האחרון את התפקיד של משנה למנכ״ל או chief of staff או COO שיעזרו לוודא ניהול אופרטיבי מקצועי ואינטגרציה בין מחלקות שיש להם תחום מוגדר אבל צריכות לעבוד יחד.
לכן, אם אתם מנכ”לים שמצייצים “כולנו אותו הדבר”, פרשת קרח מבקשת מכם לעצור. שוויון ערך האדם הוא תנאי בסיס וערך מרכזי; אבל אופרטיבית, צוות זקוק למי שיקים מזבח, למי שישיר, ולמי שיחזיק את רצפת הייצור. ברגע שהכול מתערבב – האש יוצאת משליטה, והסטארט-אפ נשרף לפני Series B כי זה יפגע בתהליכי צמיחה.
הדבר החשוב ביותר לזכור הוא ההפרדה בין הכבוד, ההערכה והחשיבות שאנחנו מעניקים לכל עובד ולכל קול, לבין גבולות הגזרה של תחום האחריות שלו.
מנהל חכם שואב את הלקח: מה שהופך ארגון למכונה משומנת אינו הפחתת היררכיה לאפס, אלא יציקת גבולות ברורים שמאפשרים לכל נשמה לזרוח במקום המדויק שלה.
כותרות השבוע בישרו על כך שחברת כלל ביטוח עשתה בשנתיים האחרונות מהלך יוצא דופן והשקיעה מיליארדי שקלים במניות בת"א בתחומים כמו בנקים, נדל״ן וחברות ביטחוניות כמו נקסט ויז׳ן, דווקא בזמן שהבורסה המקומית נקלעה לסחרור והיתה רחוקה מלהיות השקעה נוצצת או פופולרית (בעקבות המהפכה המשפטית ומלחמת חרבות ברזל) מי שהוביל את המהלך היה ברק בנסקי, המשנה למנכ"ל כלל ביטוח ומנהל חטיבת ההשקעות בחברה. ההשקעות שעשה הניבו בשנה האחרונה תשואה תלת ספרתית.
זו דוגמה למשנה למנכ״ל שהבין את סמכותו, מינף את מעמדו, ראה תמונה רחבה, וקיבל החלטה שנויה במחלוקת שרק בדיעבד התבררה כנכונה.
סוקרטס הדגיש את החשיבות של חקירה, ההאזנה והבנת הגבולות של הידע האנושי. הוא האמין שהחכמה טמונה בשאלות ובהבנה שיש תמיד עוד מה ללמוד, וששיתופי פעולה והאזנה הם חלק בלתי נפרד מקבלת החלטות נכונות. עם זאת, אותו סוקרטס גם הדגיש שהמנהיג האמיתי אחראי לנהל את ההחלטות ולשאת את המשקל שלהן. הוא לימד אותנו שהשיתוף בדעות והחקירה המשותפת הם אמצעים חשובים, אך בסוף האחריות וההכרעה נמצאות בידיים של המנהיג שמקבל את ההחלטה הסופית. במנהיגות מודרנית, זה משול ליכולת לשמוע את כל הקולות, אך גם להוביל באחריות ולבטוח שההחלטות שמתקבלות מובילות לתוצאות חיוביות.
יצא לי ולהנהלה לאחד בין ארבע חברות שונות ב"פייבר". לא ניתן היה לגייס כסף לטובת שינוי ארגוני בלי משנה למנכ״ל מנוסה מאוד, במקרה שלנו היה זה דני שטרן שהגיע עם רקע קודם בעבודה בחברות הייטק בינלאומיות, ניהל מחלקת פיננסים ציבורית והבין גם את המימד העסקי והפיננסי, אבל בעיקר הבין באנשים. כינינו את המשרה 'משנה למנכ״ל' אבל השם הנרדף לזה היה להיות ״השמן״ בגלגלים, לדעת מצד אחד לתת מקום למחלקות לעמוד ביעדים ברורים שהוגדרו אבל לעשות לא מעט משימות חוצות ארגון שדרשו שיתוף פעולה, דבר זה עזר לבנות את הארגון ולהגדיל אותו משמעותית.
מדינת ישראל נלחמה במה שהוגדר ״מלחמת שנים עשר הימים״ כנגד משטר חשוך ומדכא, אשר אינו מעניק קול אמיתי למליוני האזרחים המדוכאים תחתיו. זהו מאבק בין ערכים של יושרה, צדק, ערכים, חמלה ומוסר, נגד עריצות, דיקטטורה, מחנק מחשבתי ודיכוי.
גם בחברה עלינו להעניק לכל אחד את האפשרות להשמיע את קולו, לתת לו את המקום, הערך וכמובן לקבל את היעוץ כאשר הדברים מתאימים, אבל ישנם מקרים שבהם נצטרך לקבל החלטות שיהיו בניגוד לכל העצות הללו. פשוט משום שזו טובת החברה, וכי לנו, כמנהלים, יש לפעמים מידע, ראיה כוללת ושיקולים שהם לא חשופים אליה. וזה לחלוטין לא בא ממקום של גאווה או חשיבות עצמית, אלא פשוט נגזרת הכרחית של האחריות המוטלת עלינו.
לתת מקום זה חשוב אבל לא פחות חשוב גם להשאיר מקום לכם לקבל החלטות.
זיו אלול הוא מנכ"ל חברת פארי, חברת טכנולוגיות בעולם הרפואה הדיגיטלית, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי ,ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
